De GameStorm: spelenderwijs naar een agile organisatie

De GameStorm: spelenderwijs naar een agile organisatie

Stilstaan of veranderenVerandering blijft voor mij een boeiend thema. Aan de ene kant haten we het, aan de andere kant hebben we het nodig. Elke organisatie die blijft stilstaan is gedoemd ten onder te gaan aan de veranderende omgeving. Volgens branding deskundige Jean Noël Kapferer is innovatie een randvoorwaarde om relevant te blijven als merk en organisatie en dus het voortbestaan te garanderen.

De afgelopen twaalf maanden zijn bijna twintig retail ketens failliet gegaan, waaronder veel modebedrijven en uiteraard het grote V&D. Hoofdreden: internationalisering van de maatschappij en verkoop via internet, die twee gaan natuurlijk hand in hand. De derde reden is stilstand van de organisaties in kwestie.

De basis is een agile-vriendelijke structuur

Ik ontmoet ongeveer honderd bedrijven per jaar. Overal waar ik kom, hoor ik dat verandering een uitdaging blijft. The survival of the fittest: degene die zich het best kan aanpassen, overleeft het langst. Oftewel: agility. Oftewel: wendbaarheid.

Veel organisaties zijn nog steeds top-down ingericht door mensen die in de top zitten. Het zijn piramides die worden geleid als een koninkrijk, of erger nog: diverse koninkrijken binnen één organisatie. De ene zit op een berg goud (CCO), de ander op een berg informatie (CIO), de andere op aantrekkelijkheid van het merk (CMO). Ze kloppen zichzelf op de borst als het goed gaat en wijzen met hun vingers naar de andere afdelingen als het slecht gaat.

Een cirkel-organisatie is effectiever

Het is zinvol om organisaties anders in te richten. Niet meer in een linking-pin structuur zoals piramides zijn gebouwd, maar rondom diezelfde KPI’s in een cirkel (net als de ridders van de ronde tafel). Niet één persoon is verantwoordelijk voor het succes en de gevolgen van keuzes, maar wij allemaal zijn verantwoordelijk voor het succes en mogelijk falen.

In mijn nieuwe boek doe ik een voorstel voor het herindelen van organisaties rondom doelstellingen waarbij de onderlinge afhankelijkheid en volgtijdelijkheid van KPI’s inzichtelijk wordt. Stephen Covey noemde dit: wederzijdse afhankelijkheid. Een prachtig idee, maar hoe pas je het toe? Zo dus:

Wederzijdse afhankelijkheid - Stephen Covey.

Linking pin structuur (fout en oud)

 

De CEO wil uiteindelijk blije stakeholders (medewerkers, leveranciers, klanten), maar zijn MT wordt verschillend afgerekend. De ene op juistheid van informatie, de ander op omzet, weer een ander op de Nett Promotor Score. Maar wat zou er gebeuren als het MT samen verantwoordelijk is voor diezelfde KPI’s…?

Processtructuur KPI-loop

Proces-structuur ‘KPI-loop’

 

Uitgaande van bijvoorbeeld het ‘sales proces’ kun je diezelfde KPI’s volgtijdelijk inrichten:

  • De Chief Marketing Officer moet het product aanbod aantrekkelijk op het juiste moment en op de juiste plek (relevant) aanbieden.
  • De Chief Technical Officer is verantwoordelijk voor de juiste informatie over leads en de behoefte van de klanten in kaart hebben.
  • De Chief Commercial Officer moet daarbij verkoop realiseren met als gevolg blije klanten en medewerkers.

Hopelijk ervaar je het verschil in gevoel als je in plaats van de klassieke linking-pin transformeert naar proces-gestuurde KPI’s…

Zijn we er dan? Nou ja… het is al een hele stap als dit lukt te organiseren, maar hoe maken we die verandering dan nog leuk en effectief? Anders gezegd: fun en functioneel? De heilige graal binnen L&D en verandermanagement is natuurlijk: gamification!

Spel ondersteunt de stap naar een agile organisastie

Donkey Kong - Game and Watch

Binnen BrandNewGame hebben we een methode ontwikkeld die verandervraagstukken in beweging brengt vanuit de organisatieleden zelf – en niet zonder resultaat. Draagvlak voor verandering wordt vergroot als organisatieleden de veranderacties zélf verzinnen (autonomy) in plaats van dat ze die opgelegd krijgen. Je kunt als MT wel aangeven wát er moet gebeuren, maar laat het aan de organisatieleden over hoé.

De methode is geïnspireerd door de game mechanieken van de klassieke Donkey Kong voor de handheld ‘Game & Watch’ van Nintendo en wordt gespeeld met zes leden van een organisatie (vaak het MT).

In 4 levels spelenderwijs naar een organisatieverandering

1. De start: doelen en uitdagingen

We starten met het definiëren van de doelstelling en bijbehorende KPI om het meetbaar te maken. Als duidelijk is wat het team wil bereiken, vraag ik de aanwezigen waarom dat niet lukt. In game-taal vraag ik letterlijk om de drie obstakels die de spelers in de weg staan het einddoel te bereiken. Dit kan zijn: gebrek aan willen, weten, kunnen of durven (het vroegere kennis, houding en gedrag) of een combinatie van deze.

Het zal je niet verbazen dat het vaak vooral een gebrek aan wil of lef is (vaak van het management). Deze obstakels noemen we: challenges.

2. Team-play: killers versus creators

Vervolgens delen we de spelersgroep van zes man in twee teams: de killers en de creators. Zij mogen nadenken door welk huidig gedrag de obstakels in stand worden gehouden (destructief gedrag) en door welk gewenst gedrag de obstakels overwonnen kunnen worden (constructief gedrag). Van de acties – die via drie stemrondes gekozen worden (drie per obstakel) – wordt een lijst gemaakt en mogen spelers kiezen voor welke verandering zij verantwoordelijkheid willen dragen.

3. Actieplan voor verandering (= ook afbouwen!)

Er zijn negen stopacties (destructief gedrag) en negen startacties (constructief gedrag). Je begrijpt dat als jouw idee op tafel is gekomen (want het meeste stemmen van de andere spelers), je trots en gemotiveerd bent om die actie uit te voeren. Een organisatie heeft vervolgens negen weken de tijd om alle acties in werking te zetten en tegelijkertijd negen huidige handelingen of gedraging af te bouwen. Dat laatste vergeten veel MT’s.

GameStorm in de praktijk

De GameStorm in de praktijk met 40 district managers

Er komt altijd maar werk bij, maar we vergeten te kijken naar gedrag of routines die helemaal niets bijdragen aan het succes van een organisatie. Bovendien kun je gedrag het beste veranderen als oud (en ongewenst) gedrag direct vervangen wordt door nieuw (en gewenst) gedrag. Er slijten letterlijk ‘riviertjes’ in de hersens die ons gedrag representeren.

Vanuit BrandNewGame adviseren we organisaties te starten met de meeste simpele en leuke veranderacties om snel succes te kunnen vieren. Nóg beter is het om eerst drie zaken af te leren alvorens nieuwe zaken aan te leren. Oftewel: durf eerst eens te stoppen met iets, alvorens iets nieuws aan te leren!

4. Scoren: doorrekenen van de impact!

De laatste stap van de GameStorm is om door te rekenen welke impact de negen stop- en startacties hebben in termen van euro’s per maand. Zo rekenden we voor een grote retailer door wat het kost als medewerkers met een chagrijnig gezicht een klant helpen. Dit kwam al snel op een miljoen euro per jaar uit.

Als je nieuwsgierig bent wat onze methodiek voor jouw organisatie kan betekenen kijk dan gerust eens op onze website of lees mijn boek dat naar verwachting in oktober 2016 wordt gepubliceerd.


Geschreven door Bart Hufen, oprichter BrandNewGame BV en de Gamification Academy Europe. 

mail-banner-bart-hufenIn het jaar 1999 startte ik mijn carrière als product manager bij Atari. Ik bracht computer en PlayStation games in de Benelux op de markt. Het was een droombaan als net afgestudeerd technisch bedrijfskundig ingenieur die zijn studietijd vooral had doorlopen met het spelen van games als Command & Conquer en Doom via het LAN (lokaal netwerk van computers) van ons studentenhuis. Er was immers nog geen internet. Na drie jaar bij Atari, begon ik bij Diesel Benelux (het kledingmerk) en sinds 2009 bedenk en ontwikkel ik serious games voor opdrachtgevers om verandering in beweging te brengen.

De afgelopen twee jaar ben ik bezig geweest met het schrijven van een boek over hoe gamification kan bijdragen aan verandervraagstukken. Het komt na de zomer op de markt onder de – voorlopige – titel: ‘Verandermanagement met gamification.’


 

Download het eBook: Playful Learning

Mini-eBook Playful LearningPlezier motiveert ons enorm in ons gedrag. ‘Het ontwerpen van plezier’ is dus een grote krachtbron voor het motiveren van mensen in leersituaties. Dat is geen nieuws meer: het aantal organisaties dat Playful Learning toepast, stijgt enorm. Ook worden de systemen steeds beter en betaalbaarder.

Bovenstaand artikel is onderdeel van het mini-eBook, waarin we een paar praktische inzichten, tips en cases in Playful Learning hebben gebundeld. Kom er zelf achter hoe groot het effect kan zijn in jouw organisatie!

Download het eBook

 

Related Posts

Leave a reply

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

nextlearning.nl website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2019