L&D: zo centraal mogelijk, zo decentraal als nodig

L&D: zo centraal mogelijk, zo decentraal als nodig

global versus localEen toenemend aantal L&D professionals worstelt om een goede balans te vinden tussen hun gecentraliseerde L&D initiatieven en hun lokale en decentrale L&D activiteiten.

In dit blog, namens het CrossKnowlegde Learning Institute, deel ik inzichten en een paar bewezen antwoorden op de vraag hoe je omgaat met die centrale en decentrale L&D balans.

Trends om competitief te blijven

Het is geen nieuws dat de wereld in een versneld tempo verandert. Naar aanleiding van deze complexe veranderingen hebben consultancy bedrijven en onderzoekers verschillende megatrends benoemd die voor multinationals de belangrijkste uitdagen vormen om competitief te blijven in hun markt:

  • Technologische revolutie: nieuwe technologische ontwikkelingen bepalen in toenemende mate strategie en structuur van het bedrijfsleven;
  • Digitalisatie: medewerkers en klanten leven online, het nieuwe werken is virtueel;
  • Individualisme: meer persoonlijke keuzes en opties voor werk en vrije tijd;
  • Demografische veranderingen: 3-4 verschillende generaties in bedrijven met eigen wensen en motivatie (millenials<>ouderen);
  • Economische turbulentie: klimaatveranderingen en schaarste qua grondstoffen & energie;
  • Globalisatie 2.0: economische machtsverschuivingen en toenemende concurrentie

(bron: Hay Group, 2015)

Tijd voor reflectie

Binnen multinationals worden Learning & Development afdelingen uitgedaagd om meer te bereiken met minder middelen, een hogere kwaliteit te leveren en te zorgen voor een grotere uniformiteit van diensten. Dit zorgt ervoor dat ze onder grote druk staan en moeten reflecteren op hun rol, strategie en structuur.

Een grote internationale Telecom provider heeft na een recente acquisitie grote uitdagingen gekregen op het gebied van L&D. Dit werd gemanaged op business unit niveau (strategie, content, budget) en vaardigheidstraining werd zeer divers aangeboden in verschillende business units. Dit had als gevolg dat de medewerkers tussen de business units en landen niet uitgewisseld konden worden.  Aanbevelingen naar aanleiding van een corporate L&D review waren o.a.:

  • Ontwikkeling en implementatie van een uniform curriculum van kern vaardigheden
  • Bepaal het optimale ontwerp en uitvoeringswijze van het curriculum: Wat is centraal-globaal? Wat is een decentraal-lokaal?
  • Verbeter het curriculum ontwerp: implementeer blended learning & digitaal leren en voeg social en on-the-job leren toe

Centraal of decentraal?

Gegeven de trend van globaliseren is het een risico voor de L&D functie om te blijven hangen in de traditionele structuren en uitsluitend gefocust te blijven op de lokale markt. Er zijn kansen om lokaal best practices verder te benutten door deze te vertalen naar wereldwijd L&D niveau, direct gelinkt aan de business strategie.

Om dit te bereiken moet de L&D organisatie de balans zoeken tussen Centraal en Decentraal (decentraal kan gelezen worden als Business Unit of land).

Voor- en nadelen van het centraliseren van L&D

Voordelen Nadelen
Efficiëntie – kosten besparen op centraal niveau Verhoging van de lokale kosten (op korte termijn)
Schaal en consistentie Vermindering van flexibiliteit
Centrale controle Verlies van lokale inzet (L&D + sponsors)
Helderheid over alle beslissingen en investeringen Verlies van lokale autonomie
Verhoogde kwaliteit van technologie en content Standaard<>oplossingen op maat
Benutten van best practices Verminderde time-to-market
Preferred supplier strategie – efficiency Flexibiliteit van de lokale leveranciers

 

Vind de juiste balans!

De uitdaging is om de juiste balans te vinden tussen decentrale autonomie en de centrale schaalgrootte. In de afgelopen 10 jaar is de balans verschoven van een decentrale naar een meer centrale L&D strategie.

In het voorbeeld van een internationale bank is er sprake van 12 Learning Management Systemen, een grote overlap t.a.v. technische, vaardigheids en leiderschaps programma’s, beperkte meting van resultaten en onduidelijke aansturingslijnen. Als reactie hierop is een allereerste wereldwijde L&D strategie ontwikkeld en uitgerold. Dit betekende een verschuiving van lokaal naar wereldwijd en bleek in de praktijk een grote uitdaging te zijn.

Ondanks de efficiëncy kansen, werd het meteen duidelijk dat er ook nadelen aan centralisatie zijn: minder flexibiliteit en commitment op het lokale niveau zijn de grootste voorbeelden daarvan. Het heeft de desbetreffende bank ongeveer 5 jaar gekost om haar L&D balans weer te vinden en te kunnen profiteren van de synergiën. Interviews en surveys met verschillende Chief Learning Officers in Europa hebben een beter beeld geschetst wat betreft de bovenstaande voor- en nadelen van het centraliseren van L&D.

Hoe breng je de ‘huidige’ en ‘gewenste’ L&D situatie in kaart?

Het centraliseren van L&D in een multinational omgeving is een lange en pijnlijke reis, waarbij zowel qua structuur als cultuur moet worden aangesloten bij de strategie van het bedrijf. Het enige antwoord op de vraag waar de optimale balans ligt, is ‘Zo centraal mogelijk, zo decentraal als nodig’.

Deze uitspraak en denkwijze doet recht aan zowel de genoemde voor- als de nadelen en biedt corporate L&D leiders de kans om het verschil tussen realiteit en ambitie in hun omgeving te definiëren. De analyse van een project bij een professional services organisatie om L&D te centraliseren bevestigde zowel de beschreven kansen als de bedreigingen.

Dit leidde tot het initiatief om een model te ontwikkelen dat door CLOs ingezet kan worden om het centrale-decentrale ‘gat’ te identificeren. Dat model zou dan ingezet kunnen worden als basis om actieplannen te ontwikkelen en te implementeren teneinde stappen in de gewenste richting te kunen maken. Dit model is geoptimaliseerd door het CrossKnowledge Corporate Learning Institute (CLI) ten behoeve van de behoeften en uitdagingen van internationale L&D organisaties:

Global as possible, local as necessary

CrossKnowledge Corporate Learning Institute (CLI) model

De kracht van het model wordt gevormd door het feit dat het onmiddellijk de basisingrediënten van L&D inzichtelijk maakt: strategie, technologie, evaluatie-meten, governance-aansturing, methodologie (70-20-10), L&D organisatie – in relatie tot hun ‘volwassenheid’ op de as centraal-decentraal – zonder dat er sprake is van een keurslijf.

Het model biedt organisaties de gelegenheid om hun huidige en gewenste situatie in kaart te brengen voor ieder L&D basisingrediënt en vervolgens een stapsgewijs actieplan te ontwikkelen. Het model roept niet op om op ieder ingrediënt te centraliseren: een 100% gecentraliseerde strategie kan prima hand in hand gaan het een minder gecentraliseerde aansturing.

De afgelopen 2 jaar is het model door verschillen CLO’s succesvol ingezet om hun specifieke L&D situatie in kaart te brengen en daarbij inzicht te krijgen in de huidige en gewenste situatie. Op basis daarvan zijn ze vervolgens in staat geweest om de stappen te zetten naar verder centraliseren met inachtneming van de de voor- en nadelen.

Ter afsluiting en het vervolg

Centrale L&D strategie en decentrale optimalisatie zijn twee kanten van dezelfde medaille en bereikbaar middels het verkennen van het adagium ‘zo centraal als nodig, zo decentraal als nodig’ .

Decentrale flexibiliteit draagt bij aan resultaat, groei, en daardoor ook tot een tevreden L&D gemeenschap en business sponsors. Al deze ingrediënten zijn noodzakelijk om een L&D organisatie te ontwikkelen die klaar is voor de toekomst. We nodigen CLO’s uit om het model te testen in hun bedrijfsomgeving en te analyseren of het kan helpen om efficiency, rendement en grotere uniformiteit kunnen realiseren op het gebied van L&D. We horen graag ervaringen en aanbevelingen teneinde het model verder te kunnen optimaliseren voor gebruik in de L&D praktijk.

Jan Rijken
Director van het CrossKnowledge Learning Institute
Jan.rijken@crossknowledge.com
@CrossKnowNL

Jan is an experienced talent and learning professional with strong business and human capital impact in complex organizations. He was Chief Learning Officer for KPMG, ABNAmro &amp; Mercedes-Benz and is a recognized thought leader in the Learning &amp; Talent community. His areas of expertise and experience include: corporate learning transformation &amp; strategy, talent management, leadership / team development; change management &amp; OD, 702010 and L&amp;D measurement.As Director of the Corporate Learning Institute, Jan’s main goal is to share his experience and knowledge with (potential) CrossKnowledge clients and build a learning leader community.

Related Posts

Leave a reply

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

nextlearning.nl website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2019