Veranderen is leren, leren is veranderen

Creëren van de flexibele en continu lerende organisatie
Van leerparadigma naar performanceparadigma
Open cultuur van continu leren & verbeteren
Organisaties in transities en de belangrijke rol van HRD

Keynote: Ontketen vernieuwing! Wakker het vuurtje aan!

De oude manier van veranderen past niet meer. We hebben een nieuwe manier van veranderen nodig. Niet met het vooraf uitgedachte plan dat als voorstel op de directietafels terecht komt. Of het management dat vertelt hoe iedereen moet passen in de nieuwe, ondernemende organisatiecultuur.

Bekijk de hele sessie
Veranderen is ‘leren’ geworden. Dat is de nieuwe veranderstrategie. Verandering ontstaat doordat er op vele plekken in de organisatie geleerd wordt. Met mensen die met hun lef, energie en creativiteit bijdragen aan de vooruitgang van de organisatie. Uitproberen, vastlopen en weer opnieuw beginnen.

 

Gooi de plannen en strategieën aan de kant. En kijk samen met Arend Ardon naar gedrag, naar wat er wérkelijk gebeurt in de praktijk. Arend bestudeerde 5 jaren het gedrag van directie en management (promotieonderzoek). Er blijken ingesleten patronen te bestaan die verandering, geheel onbewust, juist ondermijnen.
In de directiekamers, bij business managers, bij stafafdelingen en op de werkvloer. Bij iedereen!

 

Arend Ardon laat je zien en ervaren wat die ingesleten patronen zijn. En dat veranderen gaat over psychologie van mensen, emotionele intelligentie en jezelf kwetsbaar opstellen: veel minder maakbaar dan eigenlijk plezierig zou zijn! Het zijn belangrijke lessen die onze kijk op veranderstrategieën direct verandert.
Over het aanwakkeren van vuurtjes!

 

 

Door: Arend Ardon, Adviseur, onderzoeker: Leiderschap in ontwikkelings- en veranderprocessen



Management Development: de tekentafel is zeker nog geen praktijk!

SIOO doet onderzoek naar organisatie- en veranderprocessen. Samen met Tijdschrift MD deed ze dit jaar onderzoek naar het nieuwe leren in Management Development (MD). De onderzoeksresultaten laten zien dat MD strategisch goed wordt uitgedacht, maar dat de strategie niet wordt geïmplementeerd en dat de voortgang niet wordt gemeten. Ook is er weinig focus op MD-activiteiten. Ten slotte blijkt dat organisaties vooral kiezen voor traditionele leeractiviteiten en nauwelijks experimenteren met vernieuwende aanpakken

Bekijk de hele sessie
Kortom: er wordt veel bedacht, maar uitvoering in de praktijk blijkt lastig. Tijdens deze sessie gaan we met elkaar in gesprek over de onderzoeksresultaten: wat valt op? Wat zijn aanbevelingen? Hoe kan het wel werken in de praktijk?

 

Om die laatste vraag kracht bij te zetten laat Remco de Ruig (Adviseur Leiderschaps- ontwikkeling bij NS) zien hoe hij van een traditioneel uitgedachte MD-strategie kwam tot een aanpak waarbij NS-bestuur en de directeuren in opleiding. Zij werden eigenaar van het leertraject. Het werd een veel stormachtiger ontwikkeltraject, maar met bestendiger resultaat en een tevreden bestuur.

Download de whitepaper (PDF)!

 

Een interactief gesprek met Rino Schreuder (Tijdschrift MD), Annet Weitering (Programmamanager, SIOO) en Remco de Ruig (Adviseur Leiderschapsontwikkeling bij NS)

 

Al werkend veranderen: een systematische aanpak voor individuen en groepen!

 

In ‘oude’ verandertrajecten werken we met een projectmatige aanpak. Met stakeholdersmeetings, stuurgroepen en we vergaderden we erop los. Nu is dat anders: we gaan al werkend veranderen. Veranderen door te doen, veranderen door steeds weer nieuwe dingen te ontdekken en dus te leren. Hoe pak je dat aan?

Bekijk de hele sessie
Met verschillende methoden en checklists vanuit de systeemtheorie en circulair denken en werken. Deze methoden zijn bewezen effectief bij het vormgeven en vooral begeleiden van een veranderingstraject dat voldoet aan het al werkende weg, lerend, de verandering invoeren in het hier en nu. Bewezen effectief omdat het de betrokkenheid, engagement, van de mensen die het moeten doen hoog is. We maken daarbij ook dankbaar gebruik van het doorbreken van de cirkel, Arend Ardon. Niet voor niets een verandering! Er gaat wel wat gebeuren.

 

Tijdens mijn sessie gaan we aan het werk:

  • Grootste succes en faalfactor in kaart volgens methode ABC
  • Checken we in het veranderingstraject hoe de vlag erbij hangt volgens het ADKAR lijstje.
  • Gaan we langs de drie A’s als het gaat om weerstand en hoe dit om te buigen naar OK ik ga het doen en stap op de trein van verandering.
  • Maken we verbinding tussen activiteiten van het management en de individuele uitkomsten, checklist management activiteiten en effecten op de werkvloer.
  • Kijken we hoe betrokken de mensen in de organisatie zijn en hoe congruent we zelf zijn mbv krachtenveld analyse VERI.

Met deze methoden en checklists is ieder verandertraject voor jou als intern of extern projectleider een peulenschil. Je bent volledig in control en weet precies je wanneer je wat moet doen om de beweging in gang te houden. Je houdt de mensen blijvend aan het traject te verbonden. Engagement en beweging, movement and betrokkenheid.

Elke deelnemer aan deze sessie ontvangt de methodes en checklists om zelf te gebruiken in je eigen organisatie.

 

Door: Wilma Jongsma, People Change | Leon Leernetwerk

 

Social Engaged Action Learning (SEAL) bij Fontys

 

Binnen de opleiding Toegepaste Gerontologie van Fontys Hogescholen werken studenten vanaf de eerste studiedag aan realistische projecten in de beroepspraktijk. De opleiding hanteert hiervoor de SEAL-methode (Social Engaged Action Learning), die er vanuit gaat dat studenten leren door samen te werken en dat realistische projecten zorgen voor intrinsieke motivatie onder studenten. Voorwaarde is dat docenten de competentie, autonomie en verbondenheid van studenten op een juiste manier stimuleren (Schoenmakers, Sponselee, Niessen & Speetjes, 2017).

Bekijk de hele sessie
Als onderwijsvorm is SEAL nieuw voor zowel student als docent. Het type onderwijs laat zich kleuren door een dynamisch groepsproces, onverwachte situaties en gebeurtenissen, individuele en studentafhankelijke discussiepunten en flexibel werkterrein van studenten en docenten (binnen en buitenschools). Een jaar begeleid experimenteren met SEAL levert nieuwe inzichten op het gebied van studentbegeleiding en de invulling van de docentrol op. De kennis en vaardigheid om als docent in het moment creativiteit en flexibiliteit te tonen en het vermogen om met de begeleidingsbehoefte van de student(en) mee te kunnen bewegen, vraagt om specifieke competenties van docenten.

 

In een professionaliseringstraject worden docenten vaardig en vertrouwd gemaakt met de verschillende rollen als coach, trainer en observator. Het herkennen van situaties, het aannemen van de juiste houding, het inspelen op een bepaalde dynamiek en intuïtief juist handelen staan daarin centraal. Daarin wordt gebruik gemaakt van improvisatie en theatertechnieken. Aan de learning table geven wij toelichting op het SEAL model en vertellen hoe het binnen de opleiding wordt ingezet. Vervolgens gaan we graag met jullie in gesprek, om ervaringen met soortgelijke onderwijsconcepten te delen.

 

Door: Ronald de Pijper, docent / Innovator van leren & Paul Gielen, docent | Fontys Hogeschool Mens en Gezondheid

 

Veranderingen in de zorg – Radboudumc versnelt haar strategie

Veranderen is Leren – Leren is Veranderen -> dat gaat over: Creëren van de flexibele en continu lerende organisatie / Van leerparadigma naar performanceparadigma / Open cultuur van continu leren & verbeteren / Organisaties in transities en de belangrijke rol van HRD.

In deze sessie neemt Gys Driessen, HR-Directeur Radboudumc, je mee aan de hand van zijn kennis en ervaringen. Wat helpt om te veranderen, en wat niet? Graag nodigt hij je uit om mee te denken en mee te praten over twee interessante thema’s:

Bekijk de hele sessie
  1. Change: Een mondiger patient als katalysator van een nieuwe ziekenhuisorganisatie.
    Door nieuwe medische inzichten liggen patiënten korter in het ziekenhuis, veel behandeling verschuift naar ‘thuis’. Nieuwe technologie maakt het mogelijk om patiënten op afstand te monitoren. Via apps verzamelen patiënten hun eigen medische gegevens en als ze bij de specialist komen, is hun kennis vaak al op hoog niveau. De rollen en taken in het ziekenhuis veranderen hierdoor drastisch.
  • Wat betekent deze mondige patient voor ieders rol in het ziekenhuis?
  • Hoe ga je daar mee om als manager, directeur en specialist?
  • Hoe begeleid je deze ‘change’ als HR?

 

  1. Nieuwe rol HRD: breng het leiderschap terug!

HR voelt zich vaak verantwoordelijk om verandering tot stand te brengen. Maar het advies van Gys is: stop daar onmiddellijk mee. Want op die manier gaat het nooit gebeuren. Laat het los. Leg de verantwoordelijkheid daar waar het hoort. Breng het leiderschap terug bij de leider en de medewerker. Sta naast hen en help de change te begeleiden. Ja, dat vraagt om lef. Je hebt moed nodig om het daar te laten, waar het hoort. Laat de inspireren door HR-Directeur Gys Driessen, neem zijn ervaring en lessen mee naar je eigen praktijk en deel jouw eigen expertise.

 

Door: Gys Driessen, Directeur HR – Radboudumc


 

Olievlekmanagement bij Erasmus MC (over het aansteken van vuurtjes).

Modernisering cao
In 2009 besloten werkgevers en werknemersorganisaties voor de 8 Universitaire Medische Centra (65.000 werknemers), toe te werken naar een moderne cao. De gedachte was dat alsmaar nieuwe afspraken en regelingen de cao alleen maar dikker zouden maken en het effect van de cao niet echt groter werd. Omdat ze gezamenlijk wilden insteken op modern personeelsbeleid besloten delegaties van werkgevers en werknemers in een oprechte dialoog te gaan over de toekomst.

 

Idealoog
Als mens, niet zozeer als belangenfunctionaris, ontdekten beide delegaties dat hun ideeën over de toekomst dicht bij elkaar lagen. Dat was een reden om een driejarig traject te starten waarin werd ingezet op duurzame arbeidsrelaties, maatwerk in arbeidsrelaties en het bevorderen van een echte dialoog. Met 8 projectleiders uit ieder ziekenhuis werd ruim 2 miljoen euro aan middelen uit het sectorfonds (SoFoKleS) en 1,5 miljoen euro van VWS bestemd voor dit traject dat onder de naam Idealoog zou gaan werken.

 

Proeftuinen
UMC’s konden projecten indienen gericht op de filosofie van moderne en open arbeidsrelaties. Dat leverde een mooi projectportfolio op. De belangrijkste kunst was het delen van de kennis en de vraag. Hoe breng je dat op een goede manier onder de aandacht bij 65.000 medewerkers?
Het is maar ten dele gelukt. De belangrijkste strategie was het presenteren van succesprojecten, in de hoop dat anderen dat zouden overnemen. In de UMC’s zelf werden succesprojecten volop in het zonnetje gezet. In de kern werden de grote verscheidenheid aan projecten proeftuinen. Bij succes hoopten we dat het zich zou verspreiden. Dat ging soms erg goed, maar leverde ook mislukkingen op. We noemden het de strategie van de olievlekwerking en het managen daarvan. Maar in een duurzame wereld is olie wel een bevlekte term….

 

Leren leren
Wat we geleerd hebben en nu weten is dat veranderen – zoals Arend Ardon zal betogen, veel meer een proces is van ‘leren leren’. Anders dan het werken met een blauwdruk. Dit proces – Idealoog – had kenmerken van beiden. Het blijft een dilemma om grootse veranderwensen in organisaties op een goede manier te leiden.

 

Leertafel
Kom aan onze gesprekstafel uitwisselen wat wel en niet werkt bij verandertrajecten in organisaties. Wij weten iets, maar als we in dialoog gaan, weten we samen straks veel meer. Zenden alleen werkt niet, dat weten we al. Aan onze tafel gaat het dus over veranderen, luisteren en om ‘leren leren’. Kortom een dialoog over olievlekmanagement.

LVSC stimuleert de professionele ontwikkeling van professioneel begeleiders door o.a. het uitgeven van het Tijdschrift voor Begeleidingskunde. Bij aanmelding bij Next Learning kunt u een gratis digitaal exemplaar aanvragen en aanmelden voor de LVSC-nieuwsbrief.

 

Door: Wardy Doosje, interim bestuurder en voorzitter LVSC & Hans Ferdinandus, senior beleidsadviseur P&O Erasmus MC

nextlearning.nl website is van Euroforum BV. Privacy statement | Cookie statement | Copyright ©2018