Naar aanleiding van Next Learning 2015, was er op 15 oktober een vervolgworkshop van de Learning Circle 70-20-10 bij Deloitte NL in Utrecht. Vijftien L&D-collega’s uit verschillende organisaties discussieerden over de business impact van L&D en de nieuwe rollen voor de L&D-professional.
Het uitgangspunt was het boek ‘70:20:10 – Naar 100% performance’ dat Jos Arets schreef met Vivian Heijnen en Charles Jennings. Arets presenteerde de inhoud van het boek en leidde de discussie.
Informeel leren
L&D-professionals worstelen met de implementatie van de verdeling van leren over 70% on-the-job; 20% social; en 10% formal. In zijn beroemde video uit 2011 zegt Charles Jennings al over het informele leren (de 70 en 20):
You can facilitate it, support it, help it happen; but you can’t manage it. People only learn when they need to, or have problems to solve.
Afdelingen L&D ‘leveren’ meestal alleen de 10% formeel leren, terwijl ze zich weliswaar verantwoordelijk voelen voor de overige 90%, maar daar weinig grip op hebben. En vaak ook geen goed idee hebben hoe ze hun verantwoordelijkheid daarvoor kunnen oppakken.
Arets houdt een vurig pleidooi voor het loslaten van de focus op ‘leren’. Daar gaat het immers niet om. Het gaat om het resultaat voor de persoonlijke performance, en voor de organisatie. Ik hoorde Rob Zuidema, HR-directeur van Booking.com, hierover laatst zeggen:
Kijk naar de health & fitness-sector: die hebben het niet over oefenen, trainen, en afzien. Dat is ook helemaal niet leuk of interessant. Nee, ze focussen hun activiteiten op ‘health & fitness’: het plezierige of noodzakelijke eindresultaat dat iedereen wil bereiken.
Leren in context van werk
Met andere woorden: leren is verbeteren in de context van het werk. L&D-adviseurs kunnen dus beter beginnen als ‘business performance detective’: uitzoeken welke resultaten de business wil boeken. En daarna pas bedenken op welke manier je dat kunt faciliteren en ondersteunen.
CCL toonde dat al eerder aan: mensen leren zelden iets van formele opleidingen, en steken het meeste op van key learning events in het werk (zie ook: Hoe leren managers ècht?). L&D kan deze key learning events wel voor een deel arrangeren, en in elk geval zorgen voor ondersteuning en voor borging van het geleerde.
Case Ministerie BZ
Tijdens de workshop presenteerden vertegenwoordigers van het Ministerie van Buitenlandse Zaken een illustratieve case. Tot voor kort was de centrale personeelsdienst een loopbaandienst, die verantwoordelijk was voor een groot deel van de loopbaanontwikkeling van de medewerkers. Vanwege de ambities en organisatiedoelstellingen op het gebied van modernisering van diplomatie, moest de positie van HR heroverwogen worden en is de verantwoordelijkheid voor loopbaan en ontwikkeling in de lijn gelegd. De HR directie heeft hiermee een meer adviserende rol gekregen. HR Partners ondersteunen sindsdien de managers bij deze verandering en hebben in principe geen rechtstreeks contact met de medewerkers. De medewerkers kunnen in eerste instantie terecht bij hun leidinggevende voor alle p-aangelegenheden.
Deze structurele ingreep leidde tot belangrijke resultaten op twee verschillende niveaus:
- Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan en inzetbaarheid, en hebben hierbij hun manager als eerste aanspreekpunt (persoonlijk leiderschap en eigenaarschap);
- Managers hebben meer invloed op de samenstelling en ontwikkeling van hun team / medewerkers; bij deze lusten komen ook de ‘lasten’.
Jennings zei het al:
People only learn when they need to, or have problems to solve.
Resultaten
De L&D-professional zal zich dus veel intensiever moeten gaan bezig houden met de business needs en de problems to solve. En vervolgens pas instrumenten en interventies ontwikkelen om managers en medewerkers te ondersteunen bij het oplossen ervan. Alleen op die manier kan L&D daadwerkelijk een bijdrage leveren aan resultaatverbetering van mensen en organisaties.
Een – vaak onderschatte – consequentie hiervan is overigens, dat L&D-professionals dan wel buitengewoon goed op de hoogte moeten zijn van de doelstellingen van de organisatie(onderdelen) waarvoor ze werken, en de problemen die zich daar op de werkvloer voordoen. Alleen dàn kunnen ze een serieuze gesprekspartner zijn voor de lijn en impact hebben op de resultaten.
Geschreven door Rino Schreuder, hoofdredacteur van het tijdschrift MD.
5 concrete acties om betere resultaten te bereiken
Tijdens Next Learning 2016 verzorgt Rino Schreuder een Learning Table over ‘5 concrete acties om samen met de business betere resultaten te bereiken’. De problemen en uitdagingen van managers, teams en medewerkers moeten jouw uitdagingen worden. Help ze vanuit die invalshoek, met jouw learning-oplossingen, -kennis en -tools, om beter te worden en te groeien!
Bekijk zijn lezing tijdens Next Learning 2016